- 出演者
- 金原ひとみ ヒャダイン イヴァン・エスピノーサ
ヒャダインと金原は、今回は日産自動車を取り上げると答えた。
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- 日産自動車
横浜市泉区にあるゆめが丘ソラトスの日産の店舗は車を売らないと明記している。ここは車を見てもらうだけの店舗で、車に触れる機会を増やそうと考えている。結果、販売台数が増加している。日産自動車の社長はイヴァン・エスピノーサ。最年少でトップの大改革は主要工場での生産の終了。名門復活の覚悟を聞く。
オープニング映像。
日産自動車の社長はイヴァン・エスピノーサは日産に入社したのはフェアレディZに憧れたためと答えた。メキシコの大学を卒業したあとに2003年にメキシコ日産に入社したプロパー。社長になった今もフェアレディZが愛車でマイカーだという。社長になった今について、責任は大きくなったが、日産を率いる機会を得られたのは幸せだという。
日産自動車の創業は1933年で自動車製造株式会社として誕生した。技術の日産と呼ばれ、作り出す評価やファンを獲得。ダットサンブルーバード1600デラックスや、ハコスカの愛称で愛されたスカイライン2000GT-Rなど数々の車を生み出し、トヨタと熾烈な競争をする2大メーカーだった。しかし90年代になると赤字に転落。有利子負債は2兆円を超え、破綻寸前に。そこで提携を結んだフランスのメーカーのルノーから送り込まれたのはカルロス・ゴーンCOOだった。ゴーン氏は大規模な人員削減や、工場閉鎖などを断行。一年でV字回復に導いた。しかし無資格の従業員が完成検査を行っていたことが発覚。大量リコールという事態に。さらにカルロス・ゴーン会長が金融商品取引法違反の疑いで逮捕。コロナ禍を経た24年度には、最終損益は6709億円の赤字に。国内の新車販売台数でも5位に転落した。専門家はこうした日産の経営に悪化について、ゴーン氏が私利私欲の経営に走り、日本人経営者がさらに悪化させてしまったという。
窮地に陥っていた去年に、社長に就任したのがイヴァンだった。日産を強い会社にしたいと語った。スタジオでは日産自動車の激動の10年を紹介した。イヴァンはこうした状況にプロパーだった身としては悲しく、会社の状況も難しかったという。社長を引き受けたのは厳しいチャレンジだったが、この会社のおかげで色々なものを享受できたので、恩返しをしたいと思ったという。自身が社長に選ばれた理由には若さにあり、デジタル、AIの重要性を分かっていると答えた。他にもベテランにも後輩にもつながりやすい年代にいると答えた。
ことしの4月から6月の日産の営業利益は2年ぶりに黒字化した。今も経営改革にむけた改革を進める。去年社長に就任したイヴァンが発表したのは、主要生産拠点の神奈川県・横須賀市の追浜工場での車両の生産を27年度末で終了させる。1961年に操業を開始したが、現在生産部門で2000人が働いている。この発表に従業員やその家族が訪れる地元商店街の人たちは商店街への影響も懸念している。縮小は国内にとどまらず、世界17の工場を10にし、生産能力を350万台から250万台に縮小。拠点を集約し生産コストを抑えようとしている。専門家は問題は売れる車が出せるのかどうかだと答えた。
日産は22年11月の25年9月まで国内での新型車の発売はない。この態勢を変えようと、イヴァンは今年1月にリーフをフルモデルチェンジした。6月にはコンパクトSUVの新型キックスを発表。他にも高級ミニバンのエルグランドは16年ぶりのフルモデルチェンジ。
日産はこの冬にスカイラインの新モデルを発表する。イヴァンが目指すのは、ライバル車を意識するのではなく、日産車を好きになってもらうこと。これからの世代の開発者が大事だと語る。
イヴァンは 追浜工場の従業員の雇用についてどのような代替案があるか？という質問に九州工場に移ってもらう、また近隣の会社にお願いし、雇用してもらう話も進めている。どちらの選択肢も取れないという場合には再就職などのサポートパッケージを提供し新たな仕事を見つけてもらうとした。コスト削減はなぜ今までできなかった？にイヴァンはやればできたとは思うが、売上台数を増やすことばかりみていたという。別のアプローチが必要になり、コスト構造を改善する必要があったという。そこでブランド力にあわせて生産体制の枠組みを見直すことにしたという。
ヒャダインは日産にエンターテイメントのような若者に誇れる車がないのでは？と質問すると、イヴァンはスカイラインの新モデルが登場し、日産のアイコンともいえる車を時代にあわせ、ハコスカを近代的なフォルムにし、歴史を活かした新たな表現だという。ほかにも若い世代を意識した車を今準備をしていると答えた。ライバル車との競争をどう勝ち抜くか？についてはお客を近いし、お客のことをとことん考えた設計にしたいと答えた。
神奈川県厚木市にある日産テクニカルセンター。イヴァンが向かったのは、不思議な空間が広がる部屋。会社の未来に関わる新型車のデザインの決定会議が行われる。その会議ではMRという。現実とCGを融合する技術で、それを装着し、実物大の車を見ながら意見交換をしていく。車のデザイン開発の現場ではクレイモデルという特殊な年度の模型が使用されてきた。ブラッシュアップするためだけにいちいち時間がかかってしまう。しかしこれなら数時間で済むという。開発のコスト削減とスピードアップを同時に実現した。日産では開発や生産、企画など異なるメンバーが大部屋に集まってコスト削減のアイディアを出し合っている。車内を静かにする吸音材を減らせないかという案に設計担当が答えるなど部署の垣根を超えて話し合うことで様々な可能性が広がる。この会議から改善案は5000件以上出ている。イヴァンはこうした取り組みに、開発期間の40％ほどカットできたという。また3150億円の削減を達成していると答えた。イヴァンは複雑する組織を改革しよと、役員の数が多すぎたので減らし、意思決定はスピーディーになり、マネジメントとの意思が現場により伝わるようになったという。また資料作りに時間を費やし、必要のないプレゼンも沢山あったのでそれもカット。仕事がより効率化したという。
イヴァンが社員とのコミュニケーションとして作ったのが「コールミーイヴァン」。社員なら誰でもイヴァンに意見を送れる仕込み。現場からの意見がしっかり経営層へ伝わっているか？にイヴァン自身がビデオレターなどで答えてくれる。
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イヴァンが日産のトップに立って、大きく変化したのは社長と現場スタッフとの関係。自ら出向いて現場の声を聞き、自分の思いを皆に伝える。12万人企業のトップでありながらスタッフとの距離は近く、愛されキャラで会社を一つにしている。さらに、大会に出る野球部を鼓舞するために野球場を訪れチームを応援した。一緒に頑張ろうというイヴァンイズムは社員に勇気を与えている。イヴァンは自身は親しみやすい人柄で、経営会議のメンバーも親しみやすい人が揃っていると答えたが、従業員も自ずとそうなっていくという。
日産自動車の社員から社長に聞きたいことを募集した。「怒っている姿をみたことがないが、怒ることはないのか？」についてイヴァンは時々怒るが、怒らないようにはしていると答えた。怒ってしまえば周囲が萎縮し、問題が上がってこないと答え、アンガーマネジメントには深呼吸をして目の前の目標を解決するのが大事と答えた。
アメリカ・アリゾナ州で今年車のイベントが行われた。全米からフェアレディZが集結するZファンのお祭りで。1988年に始まり、今年で39回目。レースや集団でのドライブ。
日産はこれまで北米市場でレンタカー会社などの企業相手に大幅な割引で販売台数を伸ばしてきたが少なかった。また、環境への配慮からEVが推奨され日産もその開発に乗り出していたが、第2次トランプ政権はEV義務化や、EV補助金制度を次々に撤廃。北米の自動車需要はEVからハイブリッド車にシフトした。ライバル達はすでにハイブリッド車を導入していた。それぞれシェアを獲得している中で日産は大きく遅れを取った。日産は巻き返しをはかるためにローグ ハイブリットを開発。北米で初の独自のハイブリット技術を搭載した。生産にあたるスタッフたちも勝負どころと感じている。イヴァンは北米市場には多くの客もいて熱烈なファンもいると答えた。また北米のレンタカーなどもやめて小売のお客に集中しようと決めたと答えた。
日本の自動運転の現状にイヴァンは日産は国内で先頭にたっていると答えた。
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